《與威爾許面對面》人對了，事就對了！
資料來源：http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=30402&p=1
整理者：鄭呈皇 採訪者：李吉仁、王文靜、孫秀惠、鄭呈皇
培育人才：發掘、考核、培養人才，是我所有時間的六○到七○％，這是贏的關鍵。
改變人就能讓公司成長，一個人對工作的期許如何，是非常重要的一件事。
商業周刊問（以下簡稱問）：大家對於你能成為一位傳奇性成功的執行長非常好奇，能否用最簡單的話來闡述你的管理理念？
威爾許答（以下簡稱答）：有 兩個共通的簡單原則。第一：管理者要關心人；第二，獎勵最好的員工。好好培育員工，他們就會把事情做好，在此同時，表現最糟的，不宜久留。所有主管跟我報 告，我都一定會問：「你有沒有獎勵表現好的人？那些表現最差的有沒有趕快讓他們走？」管理者照顧員工不須一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才身上。這 兩個原則放諸四海皆然，在中國、台灣也是如此。
問：其實有很多華人公司，包括中國大陸與台灣，經營者並非不知道你剛剛所提的原則，他們之所以做不到，是因為這些公司還沒達到很好的獲利狀況，沒有足夠資源去投資人才。你認為呢？
答：這點我不同意。你不能只「雇用」人，而不「培育」（built）人才。
如 果，你是一個在經營大公司的人，你所要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是「人」：你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多 人裡面找到對的人來管理人。你最重要的任務是建立團隊！建立管理團隊，需要設立一種常軌的系統。第一，所有人都要知道他們（績效表現）的位置在哪？第二， 他們跟公司其他人的表現，比較起來又是如何？
我突然想到一件有意思的事情，我在波士頓有開設領導的課程，一次五天，有上百人上課。我們有從日本、德國、荷蘭、甚至奈及利亞來上課的人，但現在想想，就是沒有一個來自台灣的學員。
問：是公開的課程嗎？
答：是，已經開兩年了。這很有趣，我以前從來沒想過這問題。都沒有人從台灣來，也許台灣人已經沒有管理上的問題了！（笑）
問：根據你過去的經驗，你認為一個執行長要如何分配時間？例如，你花多少時間在訓練屬下呢？
答：發 掘、考核、培養人才時間加總起來，至少是我所有時間的六○到七○％。要想有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。這件事我對上百萬個人講過， 有些人聽進去了，有些人不感興趣，但這是我的信念，我相信這樣的確有效。事實證明我曾經有很多好的人才。像家得寶（Home Depot）前執行長納德利（Nardelli）、漢威聯合（Honeywell）執行長大衛．寇特（David Cote）都是我帶領過的。天啊！這麼多好人才都曾經和我共事。
改變人就能讓公司成長，這是我的信念。一個人對工作的期許如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成長與回饋，那你只會把工作做完就算了，反正多做也無益。
問：你的意思是要讓那些中高級主管們知道他們的工作不只是工作？
答：要給他們看到很大的機會，讓他們知道成功帶來的發展機會有多大，知道培養自己的人才是多讓人興奮的事。
或許就像你說的，在中國文化裡，主管比較不懂得關心員工成長，這我不太懂，但只要是好的管理者都會了解，他們的成功都是因為有一群好員工將榮耀「反射」到他們身上，好員工會榮耀主管。只靠己身能力去發光的主管，絕比不上讓數名屬下同心打拚出的成績閃亮。
華人企業的文化也許根深柢固，但若讓我來經營，我還是會用這套信念去做，讓你們看看年輕人在我領導之下可以發展成多大的格局。
問：《哈佛商業評論》（HBR）有一篇文章提到，執行長最重要的工作應該是人資長（Chief of Human Resources），領軍找好人才，你同意嗎？
答：完 全同意。我認為在美國、台灣也是，就是很多公司都把人資部門當作是發獎金、公布公司內部資訊以及舉辦同樂會（picnic managers）的部門，大家都沒意識到，人力資源最重要的工作是發展組織內部的領導者。我曾在墨西哥有一場演講，會中有五千名人資主管，我問他們： 「你們中間有多少人被公司認定和財務長是一樣或更重要的？」舉手的只有五十個人！但如果你問奇異任何一個人資主管，他一定都會認為自己和財務長一樣，甚至 更重要。
問：而你認為，自己也是人資長嗎？
答：絕對是！（absolutely，威爾許張大眼睛猛點頭）我再舉一個例子，「如果你是足球隊的老闆，你會花很多時間跟足球隊的會計在一起嗎？還是你會把時間花在那位管理球員的教練身上？」答案可想而知，因為你想要有好的球員嘛，那才是你贏的關鍵。
問：這也是為何你總花許多時間在尋找對的人當你的人資主管，幾乎把它視為第一要務嗎？
答：是的。我會找那些在組織裡有好聲譽的人，他們有可能曾是其他部門的主管例如業務、規畫主管，而不一定是做人資的。但他們有好的判斷力、人們信任他們，而且他們有堅強的意志，這時就可以把他們引進人資部門。
問：你如何知道他們有好的判斷力？
答：你 可以看到他們在其他位置上的表現。看他們如何雇用人、解雇人。例如他們是工廠的規畫經理，你就可以觀察他們如何帶工廠的人、如何管工廠。更重要的是，他們 在原來的部門表現非常優異，但你卻將他們調入人力資源部門，所有人會說：「天啊！這麼優秀的人怎麼會放在這裡？」但幾次之後，他們就知道，因為你看重這個 部門，因為這裡很重要，所以把最好的人才放在這裡。
問：的確許多公司把人資視為第二級的部門。
答：連在大學也是一樣啊（大笑）。假設你今天去哈佛、麻省理工學院，你看教策略的老師高高在上（比手勢在頭附近），但教組織人力的老師是在這（比手勢在地上，皺著眉頭）。
問：你在書裡提到，你剛上任當個年輕執行長時，你找對人的成功機率是五○％，後來是七五％。這中間的增加是為何？
答：是因為經驗。我以為你要問我：「為什麼我做不到一○○％!?」（露出惋惜我們沒有問出具挑戰性問題的表情）
問：為什麼？
答：因 為即便你有再豐富的經驗，都還是會犯錯。也因此，我常跟人說：「你看，連我都只能做到七五％的成功率，你們有什麼好擔心的呢？」有的人怕丟臉，所以找錯人 也不願承認，即便那個人表現並不好，但是卻假裝說沒關係，而你留下了這個人的原因只是因為不要喪失顏面。有些人是會跟著組織成長，可是有些人就是沒辦法。
建立團隊
你必須認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。
問：你識人的成功率從五○％提升到七五％是因為經驗，真的只有經驗嗎？還是有其他獨特的因素？因為有很多台灣的企業領導人也都很有經驗，但他們覺得找人仍然很困難。
答：你 必須設法找出正確的模式，如果你反覆檢視，你一定會找到一個有效的發掘人才模式。而這些應該要變成你的自然反應。想要將人才培養深入組織文化，的確是個困 難的過程，這就是為什麼在中國，有些人會認為我的方法太超乎想像了，或者說「我不喜歡這樣」或是「我是老闆，我知道該怎麼做……。」他們可以有他們的做 法，我並沒有不同意他們，我只是陳述我自己想要怎麼做。我相信管理方式沒有唯一一套聖經（Bible），有的只是方法（method），你可以採取我的方 法，但還是要變通、還是要加入你自己的方法，沒有人有絕對的答案。
問：你有這麼多熱情發掘人才，這是天性與天賦，但並非所有管理者都能像你一樣？
答：但這就是你的任務啊！（加重語氣）就是你的任務！你就是要為公司各階層找到好的領導者，如果你知道找到對的人才就能夠改變公司，你幹嘛還要把時間浪費到別的地方去？
我認為這已經變成我的一種生活方式。我想要看到最好的球員組成最好的隊伍，並且贏得勝利。這在商業上也一樣。你必須要想每天上班都是和最好的團隊工作。當你相信這些，你就會覺得整天這樣做是好的。
我 常見到年輕管理者的錯誤，你可能也會在台灣看到同樣的情形，就是他們從學生時代就一直爭取自己的表現，等到他們進入職場，也不斷爭出頭，然後因為表現好被 晉升為管理階級，但他們卻沒有了解中間的轉變。因為當你變成管理者，你必須能認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。因此 做為一個管理者，要樂於看到別人比自己更好，要樂於看到屬下被晉升；「看到你鴻圖大展，我感覺很好。」這就對了。
問：但是當找到一群好的人，結果公司環境卻是次一等的，如何留住人才？是否應該要先建好一個組織系統，再找好的人進來？
答：人才是最優先重要的，人對了，組織就會對。只跟著書本中的策略、組織走，終究是無用的。人才是策略的第一個重要步驟。
問：問題是要如何塑造一個夢，讓好的人願意追隨？
答：你給他們最好的工作、好的薪資、告訴他們做什麼，給他們自由，讓他們擁有全世界。你的工作就像撒下種子，要給他們好的養分、水分，就能長出好的花朵，給不好就長出不好的花。人才就像種子。
問：但許多中小型公司並沒有這麼多資源，他們應該放多少比例在人力資源這上面？
答：他們或許沒有好的訓練中心，但是他們可以有一個關心他們的領導者，他們會感覺到。他們會知道他們的領導者不只希望生意（business）成長，也希望他們成長。
別感覺我說得好像是好好先生的樣子（微皺眉頭、用手摸耳朵）。我講的是一個希望建立一個最棒團隊的領導者。他會把資源放在他們身上。別以為這是一個關心、溫暖、像兄弟般的領導者，不！這不是我談的。我講的是想要人們成長、成功的領導者。我們希望的是公司與人能變成功！
問：除了培養人才之外，管理者還有什麼重要的工作？
答：客 戶！他們得出去，接觸、感覺、聞聞看內部與外部客戶。他必須要出去跟基層員工談話，瞭解「對我說的話，你感覺如何？」他必須確保在他漂亮辦公室裡講的每一 句話，基層員工都能感受到。如果總裁講的話，在報紙上刊出來，但當他去上班的時候，沒有人感受到他所說的，這是個災難。一個執行長必須確保他建立了清楚的 使命（mission），公司要往哪裡走。所以每個員工都能瞭解「這就是我們要做的」。
鼓勵改變
過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。
問：台灣成熟的大公司過去追求規模成長，去中國大陸設廠，取得低成本，但毛利越來越低，他們如何在規模成長遇到困境時，增加他們的價值成長、增加企業價值呢？
答：他們要把獎勵創新放入文化裡。當有人發展出創新的想法時，要像英雄一樣的獎勵他。你想改變文化，但你必須將獎勵制度調整得跟你所希望企業發展的方向一致。
問：要鼓勵創新，是否也等於要容忍失敗？
答：是的。這是文化的一部分，過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。人的習慣是避免風險，所以你對願意改變的人必須要「過度反應」（over-react），辦個party，讓他們上報紙嘛！你必須要「過度反應」，來獎勵任何承受風險的嘗試。
問：這聽起來像是執行長的策略性工作？
答：你不能獎勵所有活動，而沒有一個目標。講一個例子吧，一家企業每年第四季都需要衝業績，於是告訴業務員：「你們每賣出一件，獎勵雙倍。」結果到年底時，業績達成了。但大老闆就問了：「那獲利呢？」主管說：「你沒有要求獲利啊，你只要求業績。」
就是這麼簡單，如果你獎勵的是舊行為，那麼就是舊的行為留下來；如果你獎勵的是新的行為，出來的就是新的行為。就這麼簡單。
問：你剛剛提到了要容忍失敗，甚至慶祝失敗，你的容忍程度到哪裡？可以忍受多少失敗率？
答：我們以前曾經試過推出省電燈泡，在市場能接受這種產品前奇異就推出。當時大家都說需要這種省電燈泡，但是卻不願意掏腰包多付錢去買。所以這個計畫就失敗了。但我們還是慶祝這件事。
我認為一個領導者的工作之一，就是要去帶領改變。而你想要有改變，就要去誇大「變化」這件事情（to exaggerate the change）。因為領導者是組織變化的引擎，你一定要做很多事情來誇大變化。因為這是領導者必須做的事情，這就是執行長。
舉 例來說，當我們在實施六標準差（Six Sigma）時，如果我認為品質（quality）是非常重要的，我告訴大家：「讓我們一起來改善品質！」你認為品質會改善嗎？（此時威爾許學小孩子用嘴 巴放屁）祝你好運（good luck）！因為什麼事都不會發生。除非我說：「每個人都要變成黑帶（black belt）！兩年以內公司要變成黑帶，否則大家都沒有股票選擇權。」這比單單跟員工說：「如果能改善品質那就更好了。」來的有效。
問：但是誇大改變會不會帶來另一個缺點，比如說造成員工恐慌？變成了過度改變（over change）？
答：絕對不會。
問：人們總是會抗拒改變。所以不必擔心這種抗拒？
答：你不必擔心不對的事情。（you don't worry about wrong thing,man.）（語氣加重）
問：有些公司，某些部門是高獲利的成熟部門，某些是低獲利部門，但是非常有潛力。當資源分配時，高獲利的部門總是得到較多的資源，甚至領導者為了公司的安全，也會放較多的資源在既有的高獲利成熟部門。你怎麼看？
答：上個星期的《商業週刊》（Business Week）也有討論到這類歷史悠久公司的問題，這種老字號的公司認為，「我賺了錢，我想要用賺來的錢轉投資。」但他們卻對於全力投入新的事業遲疑卻步。
如 果是要開始一個新的事業，要讓這個新事業成功，就必須用力去做，不能只是小打小鬧。你必須要「誇大改變」。這些都會招來抗拒。但如果領導者只想要保護既有 的事業，那什麼事情都不會改變。所以你說的沒錯，他們不願意去改變，不願把資源分配到低獲利、但有潛力的部門，所以新的大事業老是出不來。
如果領導者本身不願意去改變，那什麼都不用說了。改變不是從下而上（bottom-up）的，改變是從上而下（change occurs top-down）的。
問：所以改變要從領導者的意願開始。
答：我 再給你一個更好的例子。有次，我去倫敦的一家保險公司開會，他們的執行長不在，十分鐘後他才出現。我問他：「你跑到哪裡去了？」他說：「我剛剛跟我的『師 父』在一起。」 我很訝異的說：「你是執行長，誰會是你的『師父』？」他回答：「是一個二十三歲的年輕女孩，她每天早上七點到九點教授我兩個小時關於網路的東西。」
我認為這是我聽過最好的主意（大笑），因為關於網路的知識，是和年紀成反比的。你的年紀越長，你所知道的越少，是和在組織裡的職位成反比的。所以一個執行長對網路的知識是遠遠少於一個二十三歲的女孩子。
我在離開了那個會議後，四天內，我要求奇異的前五百大（位階）員工，都要跟二十五歲以下的年輕人學習網路知識。這是一個新想法，但是由我來讓它實現的。這就是我所認為的完美例子。
問：成效如何？
答：成 效巨大（enormous），這個計畫讓奇異數位化。如果不是這樣，可能要多花五年或更多的時間達成。另外一個好處是這個計畫讓五百個高階主管有機會跟五 百個二十五歲以下的年輕人接觸，可以更加了解對方的工作。如果我離開了在倫敦的那個會議後，什麼都不做，這個主意永遠也不會實現。所以一個執行長要在任何 一個地方，用各種方法讓一個新的想法實現。
進入中國
中國的崛起已經不是問題了。問題在於她能否同時管理政治、社會、經濟等新議題。
問：二○○一年九月你出版《Jack》一書就已預言：中國，這個國家將會在二十一世紀扮演非常重要的角色。今日沒沒無聞的中國公司，將在十年後成為市場的巨擘。這是相當先知的看法，如今你的新觀察為何？
答：中 國的崛起已經不是問題了。現在問題在於她能否同時管理政治、社會、經濟等崛起的新議題。現在的中國正在進行從沒有人做過的一場巨大實驗，許多的議題都還在 發展當中，新手上路一定會碰到許多路障。但我對中國的預測還是一樣：中國經濟將高速成長，她不僅會只有每年成長一○％而已。我要說的是，中國正在進行一個 最複雜的經濟改革，而這些都是經濟活動轉變會自然出現的現象。
問：企業該如何評估進入中國的速度？
答：企業無法置身事外，他們必須跳進去。
問：即便那邊的狀況還是相當人治，政治還是有很多不確定性……？
答：（打斷問題）當然，你必須參與這場遊戲，無法置身事外。
問：你兩年前去中國大陸巡迴演講，但是你的管理觀點並未受到當地企業領袖的全然認同。你認為，等到這些中國公司越來越大，有沒有可能改變西方所認為的管理方式原則？
答：我認為不管什麼管理原則，中國企業一定要面對的問題是，他們必須持續培養中層管理者，這是我看到的問題。就我對所參與的（中國）企業的觀察，他們依舊老闆是老闆，員工只是依指令行事，但一旦規模越來越大時，他們就需要結構化，底層的員工會比老闆重要。
問：但這就兩方面來說會比較困難，第一…。
答：文化嗎？
問：老闆依舊是老闆的文化當然也是，第二、他們現階段還把心力放在追求營收與利潤，而非想著培育人才。
答：我的信念還是認為，開放而非只有老闆意志經營的企業，放諸四海都是會比較成功的。比如說，若我只用我個人觀點來管理一家公司，長期下來一定有限，但若有五個好人才匯集他們的想法，管理上，長遠一定更有效率，才有機會成就真正的「大」企業。
問：但在中國社會，企業人若有五個好點子，通常他們會出去成立五家公司，而不是匯集在一家公司內。
答：這我無法置喙，我只能說，你若有企圖心想發展一家億元、兆元企業，就不能不給予員工職權與獨立性，這跟地域文化無關。
問：你認為中國企業將會克服這些文化上的問題嗎？
答：我認為會的。當中國企業逐漸變大，他們終究將不得不將管理權限開放出去，而這些改變所帶來的利益，也會讓他們對管理機制更開放。現實的必然，將會改變舊有的文化。
問：奇異在你任內成功進入中國，你曾經談過奇異是一個文化、一個價值，當初你的想法很容易複製到中國嗎？
答：當然，只是在不同國家，你必須用不同的速度來進行這件事。舉個例子，當必須要遣散一些人，這在德國是相當貴的，而且必須放慢步調；每個國家有不同的步調。
＊給年輕人的話
永遠做到比老闆要求的更多
很多年輕人在管理與商業問題之外，常常問到我一個問題：「我如何在未來能夠成功？」
我 通常會告訴他們兩個建議：第一，選一個能激發你熱情的工作，而且是你喜歡的，也許有人會問：「我該學習什麼？」有人會說生化 （biotechnology）是現在最熱門的東西，但如果你沒有興趣，也沒有用。在七○年代石油短缺，很多人都希望自己的小孩變成地質學家，如果你的小 孩喜歡地質學，那是一件好事情，但如果不喜歡那也沒有用。
所以我認為每個人要選擇自己有興趣的東西來做。很顯然的你們都喜歡寫作吧？如果你不喜歡寫作，你們不可能把出版業這個工作做好。沒錯吧？所以熱情是最重要的事情。
找一個你喜歡的事情來做，一旦你有機會做你喜歡的事情，我再給你另一個建議，那就是：永遠做到比老闆要求你更多的（over deliver）。
比如說你是我老闆，你叫我寫些東西，我不會只做完你要求我做的部分，我會給你更多，我會給你其他的看法或觀點，告訴你為什麼會有這些看法或觀點。
這樣一來你會學到更多東西，也會讓你的老闆更聰明。over deliver是成功的必要條件。如果你只是做到老闆要你做的事情，那只是做到老闆想要的，如果你能給老闆更多，他還可以學到新的東西。老闆會記得你教他過一些東西。這就是我給的兩點建議。
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